szkolenia menedżerskie

Balanced Scorecard BSC - zrównoważona karta wyników jest stosunkowo prostym narzędziem pozwalającym na zaangażowanie wszystkich poziomów organizacyjnych w proces planowania strategicznego. Stanowi czytelny opis tego, co organizacja chce realizować i mierzyć tak, aby osiągnąć zaplanowane rezultaty. Warto podkreślić, że BSC nie jest zupełnie nową koncepcją i ma dużo wspólnego z takimi systemami tradycyjnego zarządzania, jak TQM i Continuous Process Improvement. Należy pamiętać, że BSC to po pierwsze, zarządzanie i zmiany, po drugie pomiar i nowa technologia.

• System zarządzania, a nie tylko system pomiaru.
• Element krystalizujący strategię i wizję organizacji.
• Narzędzie ułatwiające transformację wizji i strategii na konkretne działania.
• Możliwość feedbacku dotyczącego ulepszania procesów i osiąganych rezultatów.

Podstawową korzyścią ze stosowania BSC jest przeniesienie planów strategicznych organizacji na aktywność zespołów i komórek na wszystkich szczeblach organizacji. Strategiczna karta wyników jest traktowana, jako kolejny etap rozwoju koncepcji zarządzania przez cele (MBO - Management by Objectives). Sama koncepcja może być określona jako prosta, jednak jej wdrożenie jest procesem wymagającym przywództwa, dobrego zrozumienia organizacji i jej kultury oraz umiejetności pracy zespołowej.

BSC pozwala spojrzeć na organizację z 4 perspektyw:

• Perspektywy finansowej – jak osiągnąć najniższy poziom kosztów?
• Perspektywy klientów – jak widzą nas i czego oczekują klienci?
• Perspektywy procesów – jak tworzymy wartości?
• Perspektywy rozwoju i uczenia się– jak i co powinniśmy rozwijać?

Opis działań w każdej z perspektyw wymaga określenia celów zgodnie z zasadą SMART, system mierników oraz potrzebnych do analizy danych.

Zawartość czterech perspektyw BSC

Perspektywa finansowa: Bazuje na danych finansowych. Istotne znaczenie będzie miał dostęp do korporacyjnej bazy danych w tym zakresie jak również dostępność i możliwość przetwarzania danych. Działania związane z „kalibrowaniem” tej perspektywy to między innymi ocena ryzyka oraz Cost Benefit Analysis.

Perspektywa klientów: Koncentracja na satysfakcji klientów jest kluczowym czynnikiem rozpatrywanym w tej perspektywie. Klienci będą szukać innych dostawców, jeżeli ich oczekiwania nie będą zrealizowane. Niska satysfakcja klientów jest wiodącym wskaźnikiem przyszłej kondycji finansowej. Nawet, jeżeli obecny standing finansowy jest dobry. Rozwój miar w tej perspektywie wymaga określenia inicjatyw, które zapewnią satysfakcję klientów i dostarcza wartości, których ci oczekują.

Perspektywa procesów: Odnosi się do (wysiłków) wewnętrznych procesów organizacji. Pomiary w tej perspektywie powinny odnosić się do tego jak dobrze realizowane są procesy w firmie (czas, koszty, zasoby). Perspektywa procesów determinuje dopasowanie produktów i usług do oczekiwań klientów (misji organizacji).Miary powinny być dobrze określone poprzez osoby, które najlepiej znają i rozumieją realizowane procesy. Zwykle można wyróżnić dwa rodzaje procesów odnoszących się do BSC: Procesy zorientowane na realizację misji, obejmujące funkcje na głównej linii biznesu związane z tworzeniem wartości. Wymagają specjalnych miar. Procesy wspomagające – codzienne działania wspomagające biznes i organizację - mierzone ogólnymi miarami.

Perspektywa rozwoju i uczenia się:

Dotyczy rozwoju osobistego i szkoleń pracowników. Odnosi się do przekonań zakorzenionych w kulturze organizacyjnej. Wymaga ciągłego uczenia się wspieranego właściwą technologią i dodatkowymi zasobami (mentorzy, konsultanci, coachowie). Uczenie się i wiedza to podstawowe czynniki sukcesu organizacji opartej o zaangażowanie pracowników umysłowych

Definiowane miar efektywności w poszczególnych perspektywach

Miary w czterech perspektywach można podzielić na dwa obszary: Miary wyników obejmujące: cele, miary realizacji celów i wskaźniki oraz inicjatywy prowadzące do realizacji założonych celów. Miary wartości: Feedback strategiczny przedstawiający organizację z wielu perspektyw, feedback diagnostyczny dotyczący procesów i ich usprawniania, trendy postrzegane w czasie i zgodność w podążaniu za nimi, doświadczenia, - jakie miary są użyteczne i potrzebne do przewidywania właściwych metod i modeli

Budowanie i wdrażanie BSC

Budowanie BSC jest procesem czteroetapowym

Strategia – zrozumienie i przetransformowanie tego, czego oczekują klienci na to, co organizacja musi dostarczyć i zrealizować.

Mapowanie strategii – znalezienie powiązań i kluczowych obszarów sukcesu w odniesieniu, do jakości usług, zaufania klientów, satysfakcji klientów, skuteczności działania.

Pomiary działania - Pytanie, „Jak?” – czy realizujemy działania właściwie? (wejście i proces). Zasoby obejmujące siłę roboczą i koszty; Aktywności, wysiłki i przepływ pracy (workflow). Pytanie, „Co?”– czy realizujemy właściwe działania? (wyniki i przychody). Produkty i realizowane usługi;  Wyniki, realizacje i wpływy

Zastosowanie– właściwe zrównoważenie kosztów usług i jakości usług. Realizacja wymagań organizacyjnych poprzez dostarczenie najwyższej, jakości po najniższych kosztach, (jakość należy postrzegać, jako właściwą, a nie najwyższą). Spojrzenie z perspektywy kluczowych elementów: ludzi, procesów, technologii, organizacji i integracji.

Proces wdrożenia BSC obejmuje kilka istotnych kroków :

• Ocena działania w czterech perspektywach BSC
• Rozwój strategii
• Zdefiniowanie celów
• Rozwój mapy strategicznej (przenikanie się celów)
• Zdefiniowanie miar celów
• Rozwój inicjatyw służących realizacji celów (Responsibilities Matrix)
• Określenie i wykorzystanie technologii
• Zaplanowanie i kaskadowa realizacja wdrożenia
• Ocena wdrożenia

Utrudnienia związane z wdrażaniem BSC

• Strach przed nowym systemem i realizacją pomiarów.
• Brak wspólnego zdefiniowania i zrozumienia systemu.
•  Brak zrozumienia i akceptacji dla inicjatywy.
• Wizja i strategia zdefiniowane w sposób niezrozumiały.
• Trudności z przeniesieniem wizji i strategii na działania jednostek.
• Traktowanie realizacji budżetu w separacji od strategii.
• Miary określane bez właścicieli.
• Utrata rozmachu w działaniu
• Brak celów operacyjnych (performance) lub ustalenie ich zbyt wysoko lub nisko.
• Brak feedbacku strategicznego – czy nasze działania są efektywne.
• Brak właściwego systemu zaangażowania pracowników

Zrównoważona karta wyników, to jest :

• System zarządzania oparty o strategię
• Narzędzie komunikacji dla całej organizacji
• Ciężka i kompleksowa praca
• Inicjatywa zmian
• Rozszerzenie odpowiedzialności
• Dopasowanie działań jednostek do wizji organizacji

Zrównoważona karta wyników, to nie jest :

• Wyłącznie narzędzie pomiaru działania operacyjnego
• Narzędzie przeznaczone tylko dla kierowników
• Systemem prostym i łatwym do wdrożeni
• Codziennym biznes
• Zwiększeniem kontroli indywidualnej
• Systemem jakości