|
To czy dana organizacja osiąga wyniki nie jest określane w jej wnętrzu. O wynikach firmy nie decydują wysiłki i działania, ale to czy te zostaną uznane za wartość przez klientów firmy. Tylko wysiłki ukierunkowane na tworzenie właściwych wartości – zaakceptowanych przez klientów może zapewnić osiąganie firmie dobrych wyników w długim okresie. Wiele firm poświęca jeszcze zbyt dużo czasu na działania niezwiązane z budowaniem wartości dla klienta. Managerowie i liderzy realizują czynności, które mogą być delegowane na niższe szczeble lub w ogóle nie powinny być realizowane. Odbywa się to kosztem nie tylko czynności kierowniczych, ale przede wszystkich tych dotyczących nowych pomysłów, wizji oraz inicjatyw.
W takich warunkach pojawiają się dwa kierunki działań, które pomogą skoncentrować działania firmy na wynikach:
1. Pierwszy, to zbudowanie mapy wartości, które tworzy organizacja - będącej narzędziem ułatwiającym określenie kluczowych obszarów dla wyznaczenia celów strategicznych.
2. Drugi, to określenie tych celów i ich miar - oraz przeniesienie tej wiedzy na wszystkie poziomy organizacji z troską o zrozumienie i akceptację.
Strategia firmy jest bezużyteczna, jeżeli nie jest połączona z działaniami codziennego biznesu w całej organizacji. Niestety wiele firm nie buduje zrozumienia funkcjonowania organizacji we wszystkich jej obszarach. Stąd ludzie nie są w stanie ukierunkować swoich działań i decyzji zgodnie ze strategią firmy i priorytetami, lub robią to bardzo nieprecyzyjnie- działania w kierunku wyników powinny być jak światło lasera, a nie kilku latarek.
Powodzenie działań związanych z rozpowszechnieniem strategii wewnątrz organizacji wymaga zgody i konsensusu na wszystkich jej szczeblach. Bez elementu akceptacji nawet najlepsza strategia będzie bezużyteczna. Pomocne w tych działaniach będzie kilka pytań oraz przeanalizowanie tego, jaki poziom konsensusu w stosunku do tych pytań został osiągnięty. Im głębiej w organizację dociera porozumienie tym większe szanse na powodzenie strategii. Oto kilka z nich:
- Jak Nasza firma tworzy wartości dla akcjonariuszy i beneficjentów?
- Co oferujemy, dla kogo i co nas odróżnia od konkurencji?
- Czy jesteśmy dobrzy w czymś, czego nie oferujemy?
- Czy jesteśmy dobrzy w tym, co robimy?
- Jakie zasoby (materialne, niematerialne, wirtualne) musimy posiadać, żeby być dobrym w tym, co robimy i osiągać zyski?
- Czy działamy zgodnie z założeniami perspektywy finansowej, klientów, procesów i rozwoju? (Zobacz - Balanced Scorecard)
- Które z obszarów rozwoju są najważniejsze?
- Czego klienci będą poszukiwać w przyszłości?
- Jaki rodzaj inwestycji, inicjatyw oraz projektów powinniśmy rozwijać?
- Czy nasi ludzie są właściwie ukierunkowani?
- Czy mamy dobrych ludzi i czy posiadają bodźce do działania zgodne z potrzebami organizacji?
Zorientowanie w działaniach strategicznych ułatwia liderom komunikację ze swoimi zespołami poprzez prezentowanie tego jak działa firma, w którym miejscu biznes potrzebuje zmian i co najważniejsze, - dlaczego? Do tego celu firma powinna mieć dobrze zdefiniowaną mapę wartości, które tworzy dla beneficjentów (akcjonariuszy, pracowników, klientów, partnerów), oraz cele i ich miary określone w kluczowych obszarach działania. W przygotowaniu tych elementów będzie pomocne kilka zabiegów o które powinni zadbać liderzy:
- Zorientuj organizację na działaniach, które usatysfakcjonują akcjonariuszy. Satysfakcja ta pojawi się, kiedy organizacja poprzez swoje wysiłki będzie kreowała właściwe wartości dla klientów, pracowników oraz otoczenia firmy.
- Postaraj się, aby spojrzenie na organizację z punktu widzenia liderów i akcjonariuszy stało się punktem widzenia wszystkich osób w organizacji.
- Określ kluczowe obszary na mapie tworzenia wartości.
- Wyznacz w nich cele, które będziesz mógł zmierzyć.
- Zaplanuj jak zrealizujesz te cele, co musisz zrobić?
- Jakie zadania zrealizować?
- Powiąż cele i działania firmy w taki sposób, aby możliwe było pokazanie ich wpływu na tworzenie wartości.
- Rozpowszechnij powstałe idee w całej organizacji tak, aby ludzie mogli podejmować właściwe decyzje.
- Zadbaj o wspólną podstawę do działania.
- Pokaż gdzie chcesz dojść i w jaki sposób to zrobić.
- Przygotuj plan działania.
Żeby posiadać zdolność do określenia obszarów tworzenia wartości w organizacji trzeba spojrzeć na nie pod kątem kilku perspektyw :
Miar za pośrednictwem, których akcjonariusze analizują działania firmy i inwestują aktywa w jej działalność – jak organizacja generuje zysk i w jakie obszary i zasoby go zainwestować.
Działań, jakie należy zrealizować w określonych obszarach funkcjonowania firmy, aby osiągnąć zamierzone wyniki.
Specyficznych kroków, które należy podjąć, aby zapewnić lepszy poziom działania procesów w organizacji, np. lepsza obsługa klientów, nowe podejście marketingowe, wykreowanie nowego postrzegania marki itp. Kluczowym pytaniem w tej perspektywie jest - Jak to zrobić?
W procesie budowania mapy wartości liderzy muszą zadbać, przede wszystkim o powszechne zrozumienie i akceptację tego, w jaki sposób firma podchodzi do tworzenia wartości. Co w tym procesie jest ważne oraz dlaczego organizacja dokonuje określonych wyborów i jaki one maja wpływ na jej funkcjonowanie? Stworzenie mapy wartości w takim kontekście pomaga zbudować wspólne tło do dyskusji z zespołami pracowniczymi oraz partnerami organizacji.
Liderzy muszą zadbać o zrozumienie wagi poszczególnych elementów tworzenia wartości. Nie każdy element jest jednakowo istotny. Uwaga powinna być skoncentrowana na tych działaniach i wysiłkach, które przynoszą największe wyniki. Oraz na tych, w których niewielkie zmiany dają największe korzyści w przeciwieństwie do tych, gdzie ogromne nakłady dają niewielki efekt. Liderzy muszą zadbać o właściwe ukierunkowanie zasobów organizacji i zaangażowania ich w priorytetowe obszary określone na mapie wartości. Jedną z możliwości dotyczących oceny ukierunkowania organizacji jest porównanie kluczowych miar (lub Balanced Scorecard) do mapy wartości i określenie czy te miary są skoncentrowane na właściwych elementach. Zadaj sobie pytanie - czy obserwujemy i mierzymy to, co jest istotne z perspektywy osiągania jak najlepszych wyników? Najprostsze podejście do ukierunkowania zasobów to podejście jakościowe, w którym lider powinien zadać sobie pytanie: gdzie realizacja określonych projektów i inicjatyw daje największe szanse powodzenia i da najlepsze rezultaty?
Liderzy powinni obserwować, w jaki sposób to, co jest realizowane w organizacji odnosi się do rezultatów zaplanowanych w kluczowych obszarach operacyjnych. Czy to, co robimy pozostanie tylko i wyłączaniem wysiłkiem, czy też ma szansę przetransformować się w wynik. Oznacza to, że trzeba zwrócić uwagę nie tylko realizację działań w określonym czasie i budżecie, ale przede wszystkim z określonym wynikiem.Realizacja działań ukierunkowanych na wyniki zależy przede wszystkim od znajomości i podzielania celu wśród zaangażowanych w jego osiągnięcie osób. Zarządzanie przez Cele (MBO), Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) to narzędzia i metody, które będą pomocne w tej inicjatywie, natomiast mapa wartości organizacji jest pierwszym krokiem przygotowującym do ich podjęcia. Należy przy pamiętać, że mapa wartości przedsiębiorstwa nie jest celem samym w sobie, ale czymś, co trzeba zrobić, aby zainicjować proces planowania i wyznaczania właściwych celów. Organizacja, która ma liderów rozumiejących sens realizowanego przez nich biznesu, potrafiących zredukować wysiłki skoncentrowane na niewłaściwych działaniach ma szansę osiągnąć o wiele lepsze wyniki. Ponadto organizacje, które angażują najniższe szczeble organizacji w biznes pokazując jego sens mają możliwość efektywniejszego wykorzystania zasobów, ambicji i talentów istniejących w organizacji
|
Performance Management
