szkolenia menedżerskie

Ich zadania obejmują zarówno działania związane z ulepszaniem procesów i wprowadzaniem nowych narzędzi jak również szkoleniami pracowników i tworzeniem nowych procedur, - a co najważniejsze są modelowym przykładem lepszych sposobów pracy. Ich czas przynajmniej w połowie poświecony jest na odwiedzanie miejsc objętych zmianami, ocenie i monitorowaniu postępów oraz doradzaniu menedżerom jak poprawiać ich wyniki.

Organizacje, które nie zdecydują się w zmianach na zbudowanie zespołu wspierającego je podejmują ryzyko, które może zostać obarczone dużymi kosztami. Doświadczenia wielu firm wskazują, że starannie przygotowany program rozwoju „agentów zmian” jest kluczowy dla powodzenia każdej zmiany organizacyjnej.

Z jakich elementów powinien składać się program przygotowania „agentów zmian” ?

Po pierwsze powinien być starannie przygotowany pod kątem ról jakie będą pełnić członkowie zespołu.

Organizacje podchodzą do określania ról w zespole „agentów zmian” bardzo indywidualnie, - w zależności od wielkości zespołu oraz przygotowanej taktyki działania. Do najpowszechniej określanych należą takie role jak :

To jaka będzie struktura zespołu, zarówno od strony pełnionych ról jak również samej liczebności zespołu zależy w głównej mierze od charakteru zmian oraz kultury organizacyjnej. W organizacjach o braku dobrych praktyk w zakresie współpracy miedzy zespołowej punkt ciężkości może leżeć po stronie Team Bridger-a, natomiast w organizacjach o niskim poziomie odpowiedzialności za powierzone zadania kluczową rolę mogą odegrać coachowie oraz kontrolerzy .

Drugi istotny element przygotowania zespołu „agentów zmian”, to odpowiednio przygotowany system raportowania. Istnieją dwie możliwości zorganizowania takiego systemu z których każda ma swoje wady i zalety. Wybór systemu – podobnie jak przy formowaniu zespołu -  powinien opierać się o analizę istniejącej kultury organizacyjnej, systemu kaskadowania celów oraz inne czynniki mające znaczenie przy realizacji zmian. Pierwsza, to system scentralizowany, gdzie zespół raportuje bezpośrednio do Top Management Team. Zaleta takiego podejścia jest zintegrowane myślenie i możliwość wypracowywania standardów które będą przeniesione na cała organizację. Z drugiej strony taki zespól może być traktowany negatywnie jako  ingerujący z zewnątrz. Druga możliwość do system zdecentralizowany w którym agencji zmian raportują poprzez zaangażowanych w zamiany pracowników do lidera zespołu zmian. Takie podejście wspiera rozwój współpracy oraz zapewnia szybsze przenoszenie się nowych idei na obszary objęte zmianą.

Trzeci element przygotowania zespołu „agentów zmian”, to staranny dobór kandydatów. Biorąc pod uwagę rolę jaka pełnia te osoby, powinni to być entuzjaści otwarci na zmiany i potrafiący zbudować wizje tego do czego dąży organizacja. Żeby zaangażować się w proces zmian wybrane osoby muszą wyraźnie zobaczyć korzyści w rozwoju swojej kariery wynikające z pełnienia nowej roli. Dla tych osób nowa rola to także zmiana, która wymaga od nich przynajmniej czasowego odejścia od pełnionych rutynowo obowiązków. W takiej sytuacji może pojawić się obawa, czy okresowe odejście do innych zadań umożliwi ponowny powrót i nie wpłynie niekorzystanie na dotychczasowa pozycje i rozwój kariery. Dlatego, każda organizacja myśląca o rozwoju takich zespołów powinna również rozwinąć system planowania i rozwoju kariery dla osób wchodzących czasowo w nowe role oferując korzyści związane z nabyciem nowych kompetencji oraz zmianom poziomu wynagrodzenia.

Dobrym wskaźnikiem tego, czy dana osoba może pełnić role agenta zmian jest reakcja innych na przedstawiona kandydaturę. Osoby w zespole agentów powinny Cieszyc się uznaniem w organizacji oraz zaufaniem, które z jednej strony będzie stanowiło o ich autorytecie, a z drugiej pokaże organizacji, że zmiany są traktowane poważnie.Poza zdolnościami do analitycznego myślenia oraz planowania, agenci zmian powinni być wyposażeni w bogaty wachlarz umiejętności interpersonalnych. To umiejętność budowania relacji w wielu sytuacjach może być czynnikiem decydującym o sukcesie. Kluczowe cechy agenta zmian, to empatia, zdolności komunikacyjne, wytrwałość oraz umiejętność postępowania w sytuacjach konfliktowych. Istnieją również inne cechy dobrze skomponowanego zespołu. Przy doborze kandydatów trzeba zwrócić uwagę na odpowiedni dobór kompetencji i umiejętności oraz doświadczenia i młodzieńczej przebojowości w taki sposób , aby zespół wzajemnie się uzupełniał i miał szanse na wymianę wiedzy i umiejętności. Możliwość rozwoju niewątpliwie będzie znaczącym czynnikiem w utrzymaniu wysokiej motywacji zespołu.

Czwarty ważny element budowania zespołu „agentów zmian”, to wsparcie kadry menedżerskiej mające kluczowe znaczenie integrujące działania zespołu z pracą osób zaangażowanych w zmiany. Doświadczenia pokazują, że rozwiązania poparte przez menedżerów liniowych są częściej akceptowane przez pracowników , niż te które pochodzą tylko od zespołu zajmującego się zmianami, pomimo tego że te pierwsze maja często niższą jakość. Agenci zmian spędzają ponad połowę swojego czasu podczas pracy z pracownikami gdzie poprzez odpowiednia komunikacje musza zbudować zaangażowanie bez którego zmiany będą bardzo trudne. Menedżerowie obszarów objętych zmianami powinni być w aktywny sposób zaangażowani w pracę zespołów, poprzez uczestnictwo w sesjach rozwiązywania problemów, gdzie będą panować warunki do otwartej komunikacji, budowania relacji pomiędzy „agentami zmian" i pracownikami. Rozwiązania tworzone na takich sesjach mogą stawać się standardami przenoszonymi na inne części organizacji.

Jaka jest najważniejsza umiejętność „agenta zmian” ? Trudno wybrać jedną najważniejszą, ale z pewnością zrozumienie procesu zarządzania zmianami jest tym, z czym powinien „zaprzyjaźnić” się każdy z członków zespołu „agentów zmian”. Zanim przyjmiesz tę role, albo wyznaczysz kogoś do jej pełnienia ważne jest abyś zadał kilka pytań, które pomogą ocenić potencjał i predyspozycje kandydata.

Przygotowując się do zmian należy pamiętać, że sukces w zmianach zależy od przygotowania zespołu i jego kompozycji, ale należy również brać pod uwagę inne czynniki, takie jak : czas potrzebny na realizację projektu związanego ze zmianami, zaangażowanie kadry wyższego szczebla oraz pracowników których zmiana dotyczy. Znaczący jest również poziom dodatkowego wysiłku, którzy muszą włożyć pracownicy objęci zmianami, ponad to co stanowi ich codzienne obowiązki. Trzeba pamiętać, że opór wobec zmian może pojawić się po ich wprowadzeniu nawet jeżeli wcześniej nie było takich symptomów. Wtedy „agent zmian” musi przekonać pracowników, że odniosą większe korzyści poddając się zmianom i uczestnicząc w nich niż stawiając opór.