Transparentność w OKR
Transparentność ułatwia pokonanie niejednoznaczności (Ambiguity) - jednej z najbardziej destrukcyjnych sił środowiska VUCA. To właśnie ta siła tworzy brak pewności siebie, konflikty i zamraża organizację w bezruchu i chaosie. Powoduje, że trudno jest zbudować zaufanie niezbędne do uzyskania autonomii zespołów otwierającą drogę do współtworzenia rozwiązań. Dezorientacja wynikająca z niejednoznaczności często prowadzi do zwiększenia kontroli zachowań lub co gorsze ekstremalnego delegowaniem popartego przesłaniem „zrób jak uważasz”. Transparentność pomaga stawić czoła negatywnym skutkom niejednoznaczności i budować w organizacji paradygmat zaufania.
Transparentność w posługiwaniu się technologią OKR, to przede wszystkim:
- Przejrzystości zasad na etapie planowania, monitorowania i rozliczania OKR
- Prostota i zwięzłość w formułowaniu celów
- Dostęp do celów innych osób i zespołów
- Możliwość obserwowania bieżących informacji o statusach realizacji OKR
Co bardzo ważne, transparentność wymaga interakcji i otwartej komunikacji - ponieważ bez niej nie będzie miała znaczenia. To, że coś jest transparentne nie oznacza automatycznie, że ktoś z tej transparentności właściwie skorzysta.
Według J.Doerra główna różnica między technologią OKR, a tradycyjnymi systemami zarządzania polega na tym, że wprowadzają one do organizacji nową dynamikę konwersacji. To konwersacja związana z odpowiedzią na pytanie „po co” wykonujemy określoną pracę i podejmujemy wysiłki oparta na jasno określonych celach (Objectives). Jest prowadzona w pionie i w poziomie ułatwiając dokonywanie uzgodnień i budowanie zaufania generującego „ciąg mocy” (THRUST) niezbędny do lotu w kierunku celów.
To właśnie transparentność pomaga wywołać konstruktywną konwersację. Ułatwia uzgodnienia i rozmowę o celach i potrzebach. Umożliwia zaangażowanie się we współtworzenie rozwiązań i postrzeganie pomysłów innych ludzi jako wartych rozważenia. Ukierunkowana konwersacja buduje świadomość tego co dzieje się w organizacji . Tworzy środowisko umożliwiające zastosowanie bazujących na niej metod takich jak Design Thinking.
Jak uzyskać transparentność i wykorzystać jej potencjał
Zapewnienie transparentności wymaga staranności. Trzeba wiedzieć co, kiedy i dla kogo powinno być transparentne, aby pobudzić do konwersacji i interakcji na etapie planowania i realizacji OKR. Budowanie transparentności wymaga przygotowania scenariusza dopasowanego do środowiska organizacji oraz odpowiednich narzędzi i informacji. Wymaga zaprojektowania i ułożenia tych elementów w strumień pracy intelektualnej opartej na technologii OKR. Rezultatem projektowania jest Strategic Workflow w którym lider i zespół utrwalają uzgodnienia dotyczące wykorzystywanych zasad i narzędzi. Strategic Workflow Framework składa się z trzech stref:
- Runway – związanej z planowaniem OKR
- Loop - dotyczącej monitoringu celów na etapie realizacji
- Service – obejmującej ocenę realizacji celów i działania umożliwiające uczenie się organizacji
Po zaprojektowania Strategic Workflow zespół zyskuje transparentność dotyczącą zasad postępowania i współpracy w realizacji OKR. Wie w jaki sposób posługiwać się przygotowanymi narzędziami, zna scenariusze wydarzeń zapewniających interakcje. Jest przygotowany do konwersacji i moderowania wydarzeń niezbędnych do ukierunkowania na priorytety, działania i osiągania rezultatów. Transparentność zasad związanych z posługiwaniem się technologią OKR utrwalona w Strategic Workflow w znacznym stopniu przyspiesza uzyskanie wprawy w „surfowaniu” po architekturze powiązanych ze sobą celów i kluczowych rezultatów. Dzięki niej staje się jasne skąd wzięły się cele, dlaczego uznano je za priorytetowe i w jaki sposób zostały sformułowane. Transparentność sprawia, ze wiadomo jak działa system zarządzania oparty o technologię OKR – co jest praktyczne i potrzebne, a co wymaga doskonalenia i modyfikacji.
Runway – otwarta droga startu
Runway – czyli pierwsza strefa Strategic Workflow - uruchamia proces planowania i kierunkuje na priorytetowe cele. Transparentność i dynamiczna konwersacja na tym etapie powoduje wzrost świadomości dotyczącej potrzeb i oczekiwań związanych z rozwojem organizacji. Pobudza do myślenia, stawiania celów i poszukiwania rozwiązań. Pomaga zrozumieć sytuację i odnaleźć się w niej. Jest źródłem motywacji i integrowania działań w określonym kierunku. Transparentność jest niezbędna do poderwania się do lotu w kierunku zaplanowanych celów. W ekstremalnych sytuacjach – gdzie zasady współdziałania i kierunki rozwoju organizacji są pokryte mgłą - może okazać się to niemożliwe i pochłaniające ogromną ilość energii.
Im lepiej zaprojektowany Runway, tym sprawniejszy start i silniejszy „ciąg mocy” pochodzący z zaufania (Thrust). Zespół osiąga punkt startu (take-off) i szybko przechodzi do fazy realizacji z pełnym potencjałem energii. Pozytywna konwersacja top-down i bottom-up pozwala uzgodnić kierunki lotu, priorytety i zatankować odpowiednią ilość paliwa. Na pokładzie samolotu znajdują się osoby przygotowane do realizacji określonych zadań i misji. Cele są jasne i zrozumiałe.
Zły stan pasa startowego (Runway) i brak transparentności zasad planowania, ogranicza zdolność do konwersacji. Do działania zespołu wkrada się rozpraszająca niejednoznaczność (VUCA). Planowanie staje się procesem o niskiej jakości. Zespół poderwany do lotu w kierunku realizacji celów, będzie ulegał ciągłej pokusie ich korekty i powrotu do uzgodnień i planowania. Konwersacja w takiej sytuacji zamiast stać się siłą nośną, wygeneruje konflikty i stworzy bariery do działania. Zespół będzie próbował dokonać zmiany planów w trakcie lotu, zapominając, że paliwo i załoga zostały już dopasowane do określonego wcześniej celu. Niektóre z osób będą miały nieodpartą pokusę rezygnacji z lotu i wykorzystania spadochronów. Bardziej zmotywowani doprowadzą do lądowania awaryjnego i ponownego przygotowania się do startu. Oczywiście pochłonie to czas i energię, jednak bez tego manewru dalszy lot może zakończyć się niezgodnie z oczekiwaniami - zarówno od strony spodziewanych rezultatów jak i kondycji zespołu. Kilka startów z lądowaniem awaryjnym może zniechęcić do latania.
Dzięki transparentności zasad utrwalonych w Runway, punkt poderwania się do startu (take-off) - to miejsce w którym lider i zespół (Stragiler & Flying Squad) mogą zapomnieć o planowaniu i skoncentrować się na realizacji celów, czyli locie i nawigowaniu. Punktem koncentracji staje się działanie oraz monitorowanie rezultatów. Posługując się technologią OKR w kwartalnym cyklu planowania, lider i zespół tworzą bezpieczną przestrzeń do lotu, pozbawioną zmian i niespodzianek wynikających z niestarannego planowania.
Oczywiście zdarzają się przerwane starty (abandon take-off), ich powodem mogą być niedogodności brak porozumienia, zasobów, zmiany w środowisku etc. W takiej sytuacji nierozsądne byłoby kontynuowanie startu. Transparentne zasady planowania w uwzględniają taki przypadki i jasno określają jak powinien zachować się lider i zespół odciążając ich od ryzykownego improwizowania za wszelka cenę.
Transparentność nie zapewnia rozwiązania wszystkich problemów, ale chroni przed popełnianiem wciąż tych samych błędów. Brak transparentności prowadzi do braku zaufania i zwiększa prawdopodobieństwo kłopotów. Nawet zespół najlepszych specjalistów bez jasno określonych i transparentnych zasad współpracy może mieć kłopoty z realizacją celów.
Więcej o tym jak zaprojektować transparentny Strategic Workflow, wykorzystać technologię OKR i przygotować zespół do lotu w kierunku celów znajdziesz w książce " Wykorzytaj siłe Design Thinking. Jak przygotować zespół do realizacji celów w środowisku VUCA"
