Jak złapać trakcję z OKR
Zastosowanie technologii OKR wnosi do organizacji wiele nowych możliwości związanych z rozwojem potencjału strategicznego. Posługiwanie się OKRami wpływa na sposób zarządzania ułatwiając integrację celów strategicznych ze zwinnym zarządzaniem na poziomie operacyjnym. Poza tym, że OKRy upraszczają i konkretyzują procesy planowania celów wnoszą do organizacji bardzo ważny element – pobudzają innowacyjność. Wywołują ukierunkowane na konkretne potrzeby procesy kreatywne, prowadzące do stworzenie rozwiązań umożliwiających osiągnięcie celów. Proces planowania OKR, czyli Runway otwiera drogę do szybkich interakcji, gdzie współpracujące zespoły przedstawiają swoje punkty widzenia, określając oczekiwania i możliwości.
OKR mówi „po co” i „co” należy osiągnąć - nie narzuca ”jak”. Dzięki temu rozszerza przestrzeń do otwartej komunikacji, dyskusji i uzgodnień ukierunkowanych na poszukiwanie i tworzenie rozwiązań odpowiadających na pytanie „jak”.
W praktyce obszary korzystające z rozwiązań (Operational Value Stream) i obszary tworzące te rozwiązania (Development Value Stream) mogą lepiej zrozumieć wzajemne oczekiwania i możliwości. OKRy pełnią funkcje integrującą myślenie i działanie obu obszarów koncentrując na rezultatach. Ma to szczególne znaczenie na etapie poziomego Alignmentu OKR (powiązania) - na styku współpracujących obszarów. W pewnym sensie obszary te rozpoczynają proces „tkania”, gdzie operacyjne strumienie wartości stanowią wątek, a rozwojowe osnowę. Punkty przecięcia wątku z osnową, to miejsca wymagające interakcji – w tych miejscach firma łapie trakcję.
W procesie planowania OKR kluczowe jest właściwe określenie celów (Objectives). Cele nie mogą być oderwane od rzeczywistości. Postawienie celu musi mieć określony sens i powód. Tylko dzięki temu cel (Objective) w OKR będzie mógł spełnić swoją funkcje związaną z wyznaczeniem priorytetowego kierunku działania. Osoba stawiająca taki cel musi wiedzieć, dlaczego go postawiła i dlaczego uznaje go za priorytetowy. Postawienie celu nie może być przypadkowe. Cel musi odzwierciedlać określone intencje rozwoju i potrzeby dotyczące obszaru na, który jest „nałożony”. Właściwe postawienie celu (Objective) daje jasną odpowiedź „po co” chcemy coś zmieniać, doskonalić, usprawniać etc. Określa priorytetowy kierunek działań (direction). Bez jasnego określenia „po co”, bardzo trudno byłoby znaleźć odpowiedz na pytanie „jak”.
Zidentyfikowanie potencjału do określenia celu, wymaga dokonania odważnego wglądu w sytuację (Insight), porównania tego co jest teraz, z tym co może lub powinno być w przyszłości. Takie porównanie oparte na faktach, umożliwia określenie luk – różnic w strumieniu wartości, które docelowo będą zniwelowane poprzez stworzenie i wdrożenie nowych rozwiązań.
Przygotowany i zakomunikowany draft OKR rozpoczyna proces interakcji pomiędzy obszarami operacyjnymi i rozwojowymi. OKR integruje działania i staje się wspólną podstawą we współpracy. Sprawia, że poszukiwanie rozwiązań jest dobrze ukierunkowane i skoncentrowane na tym co jest potrzebne, powoduje że rozwiązania nie są ogólnikowe, abstrakcyjne lub niepraktyczne i oderwane od rzeczywistości. Każdy cel w ramach określonych OKR jest rozważany indywidualnie bez z góry narzucanych i sztywnych przekonań.
Podczas spotkań i rozmów osób zaangażowanych w proces planowania ujawniają się wyraźne różnice zdań i potrzeb. Przyczyny niezadowolenia z obecnej sytuacji, problemy i nowe możliwości są identyfikowane i omawiane. Dokonanie wglądu w sytuacje powoduje, że wypływają na wierzch rozbieżności, które trzeba przedyskutować – to niezbędne, aby posunąć się naprzód. Zespoły negocjują i dokonują uzgodnień. Dzięki temu mogą ustalić nie tylko sam kształt rozwiązań w zakresie produktów i procesów, ale także tempo ich rozwoju.
Uzyskanie „trakcji” w działaniach prowadzących do określonych w OKR celów i kluczowych rezultatów, wymaga interakcji, uzgodnień i dyskusji. Ktoś kto przygotowuje rozwiązanie musi wiedzieć czemu ona ma służyć żeby odpowiedzieć na pytanie „jak”, a ktoś kto go potrzebuje powinien umieć wyjaśnić producentowi rozwiązania „po co”.
Zarówno OKRy jak i rozwiązania nie są tworzone od A do Z jako gotowe w pierwszym podejściu. W znacznym stopniu ograniczyło by to zasadę uzgodnień i współtworzenia. Są tworzone w formie draftów w przypadku OKR i prototypów tzw. MVP (Minimum Viable Product) w przypadku rozwiązań. W kolejnych cyklach planowania i realizacji (Strategic Sprint) sprawdza się jak rozwija się rozwiązanie i jak wpływa na zapisane w OKR kluczowe rezultaty.
W kolejnych iteracjach firma mierzy progres za pomocą kluczowych rezultatów zapisanych najczęściej w formie KPI. Łapanie „trakcji” z OKR wymaga wywoływania krótkoterminowych (kwartalnych) fal projektowania i uzgodnień, gdzie użytkownicy i „producenci” rozwiązań będą mogli ocenić ich wpływ na realizację OKR i skutecznie je modyfikować.
Złapanie „trakcji” zależy od:
- Zrozumienia OKR na poziomie celu i kluczowych rezultatów, na które ma wpłynąć rozwiązanie
- Uzgodnień funkcjonalnych i poza funkcjonalnych dotyczących rozwiązań (Customer Centricity)
- Tempa realizowanych zmian – wdrażanie rozwiązań dopasowanie do możliwości użytkowników
Management by Traction, to jeden z modeli współczesnego zarządzania stanowiący standard posługiwania się OKRami. W znacznej mierze decyduje o skuteczności zastosowania tej metody.
W każdym cyklu planowania OKR, trzeba pamiętać o pozostawieniu przestrzeni i czasu niezbędnego do uzgodnień i złapania trakcji. OKRy tworzone i rozsypywane po organizacji z dnia na dzień, tracą swoja siłę. Takie podejście, to pozostałość nawyków związanych z odgórnym i dyrektywnym zarządzaniem. To podejście pozbawione ukierunkowania i wystarczającej autonomii zespołów potrzebnej do odpowiedzi na pytanie „jak”. Planowanie OKR wymaga Runway – pasa startowego – gdzie po określeniu „co i po co” organizacja otrzyma czas na znalezienie odpowiedzi na pytanie „jak”.
Tags: #okr
